1. Pres for salg :Wells Fargos virksomhedskultur lagde stærkt vægt på salgs- og omsætningsvækst. Dette skabte et miljø, hvor medarbejderne følte sig presset til at opfylde urealistiske salgsmål. Dette pres førte til uetisk praksis såsom aggressive salgstaktikker og oprettelse af falske konti.
2. Mangel på etisk tilsyn :Virksomhedskulturen hos Wells Fargo prioriterede ikke etisk adfærd eller overholdelse af regler. Tilstrækkelige interne kontroller og tilsynsmekanismer var ikke på plads til at identificere og forhindre uetiske handlinger. Dette gjorde det muligt for svigagtig praksis at fortsætte uopdaget i en længere periode.
3. Belønning af uetisk adfærd :Kompensations- og belønningsstrukturen hos Wells Fargo motiverede medarbejderne til at nå salgsmål, uanset de etiske implikationer af deres handlinger. Medarbejderne blev belønnet for høje salgstal, hvilket forstærkede fokus på omsætning og bidrog til den uetiske praksis, der førte til skandalen.
4. Frygt for gengældelse :Medarbejdere, der rejste bekymringer om uetisk praksis, stod ofte over for frygt for gengældelse eller negative konsekvenser for at sige fra. Denne tavshedskultur forhindrede medarbejdere i at rapportere uredelighed, hvilket tillod den uetiske praksis at fortsætte.
5. Manglende fremme af ansvarlighed :Virksomhedskulturen hos Wells Fargo manglede en følelse af ansvarlighed. Seniorledere og ledere undlod at tage ansvar for de uetiske handlinger og undlod at holde enkeltpersoner ansvarlige for deres roller i skandalen.
Sammenfattende spillede virksomhedskulturen hos Wells Fargo en væsentlig rolle i skandalen ved at skabe et miljø, der lagde vægt på salg og omsætning frem for etik, manglede tilstrækkeligt tilsyn, tilskyndede til uetisk adfærd og afskrækkede medarbejderne fra at rapportere fejl. Disse faktorer bidrog tilsammen til den svigagtige praksis og førte i sidste ende til skandalen.